體育資訊9月12日稱 外媒dGon Esports發(fā)布GEN CEO Arnold Hur的采訪視頻，視頻部分內(nèi)容如下；
Q：當(dāng)Faker簽下四年續(xù)約合同時(shí)您有什么感想？
A：雖然這是別家隊(duì)伍的選手，但這件事具有行業(yè)意義。我認(rèn)為這非常棒，更多隊(duì)伍與選手簽訂長期合約，能讓戰(zhàn)隊(duì)特質(zhì)與選手個(gè)性共同成長，這正是電子競技需要的模式。縱觀發(fā)展成功的體育項(xiàng)目，都通過各種方式鼓勵(lì)這種模式，讓粉絲能與戰(zhàn)隊(duì)、選手共同成長，見證他們的旅程。這遠(yuǎn)比每年徹底重組陣容、更換選手重要得多，否則很難構(gòu)建深刻的故事線。
Q：說到Road Show，T1之前辦過，GEN今年也辦了。您如何看待LCK推出的Road Show元素？哪些做得精彩，哪些方面2026年可以改進(jìn)？
A：我太愛Road Show了，希望未來能在更多城市、更多國家舉辦。目前沒有任何具體的計(jì)劃，但我們絕對想辦更多的巡演。這對賽事生態(tài)非常有益。
我尤其欣賞每支戰(zhàn)隊(duì)都能為活動(dòng)注入獨(dú)特風(fēng)格，營造不同氛圍。說實(shí)話我已經(jīng)有點(diǎn)厭倦純LCK風(fēng)格了，雖然很棒，但就像天天吃龍蝦也會(huì)偶爾想吃芝士漢堡或牛排不是嗎？所以鼓勵(lì)更多隊(duì)伍嘗試不同形式、不同主題的冒險(xiǎn)，這才是共贏，說不定我們未來會(huì)在海邊辦泳池派對觀賽活動(dòng)。
Q：您最初是以KSV時(shí)代（2017年SSG由KSV eSports收購并暫時(shí)更名KSV）為起點(diǎn)開始構(gòu)建戰(zhàn)隊(duì)傳奇的。初入電競生態(tài)時(shí)，哪些是讓您感觸最深的早期經(jīng)驗(yàn)？
A：回首這八年，確實(shí)很瘋狂，這么長時(shí)間讓我多了不少白發(fā)。我們學(xué)到的重要一課是，最初我們其實(shí)一無所知。無論是行業(yè)運(yùn)作的直覺判斷還是認(rèn)知印象，都與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)。而且行業(yè)本身也經(jīng)歷巨變，剛?cè)胄袝r(shí)幾乎沒有贊助資金，那還是泡沫期前的年代。贊助商最多給些免費(fèi)產(chǎn)品就打發(fā)了，能拿到甚至算運(yùn)氣好，有時(shí)甚至只給個(gè)產(chǎn)品折扣，這現(xiàn)在聽起來簡直荒謬。
如今我們能看到里程碑級別的全面合作協(xié)議，這種成長令人振奮。在競技層面，我們早期獲取的信息十分有限，后來才逐漸學(xué)會(huì)如何更科學(xué)地評估成功、制定長期建設(shè)規(guī)劃，而非追求每年立竿見影的效果。我始終不認(rèn)同‘初來乍到就能立刻奪冠’的觀點(diǎn)，這根本不現(xiàn)實(shí)。即便現(xiàn)在拓展新的電競項(xiàng)目，我們也不會(huì)預(yù)期瞬間統(tǒng)治賽場，而是先理解生態(tài)、粉絲群體和運(yùn)作機(jī)制，再逐步培育長期競爭力。
文化層面也有巨大差異，早年有些選手和教練連內(nèi)容拍攝都抗拒，母公司被要求與戰(zhàn)隊(duì)保持完全隔離，只能年終匯報(bào)時(shí)申請次年預(yù)算。但我們決心打破這種模式，自主創(chuàng)建了一套體系。我們希望任何加入GEN的選手都能因我們的偵察系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、飲食訓(xùn)練等支持獲得更優(yōu)的成長軌跡。這些體系建設(shè)比預(yù)期耗時(shí)更久，但每一步都至關(guān)重要。
Q：從KSV時(shí)期到GEN，再到如今的成就，您會(huì)如何劃分這八年的發(fā)展階段？若從競技層面，不同項(xiàng)目各有特點(diǎn)，就以英雄聯(lián)盟為例吧？
A：整體而言，在深入討論聯(lián)盟之前，我認(rèn)為GEN已逐漸掌握投資方向的判斷力。今年EWC中，我們統(tǒng)計(jì)過旗下戰(zhàn)隊(duì)參賽數(shù)量與晉級正賽的比例，在擁有三支以上隊(duì)伍的俱樂部中，我們的晉級率是最高的，最終成績也相當(dāng)出色。當(dāng)然，和擁有20多支戰(zhàn)隊(duì)的大公司相比是另一回事，但長期穩(wěn)居排行榜前列確實(shí)能說明問題。說到底，是選手們足夠優(yōu)秀，我們不過是支持他們的粉絲。
對我們而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)從不局限于勝負(fù)本身，更在于‘懂得如何獲勝’。這常會(huì)量化成‘單位美元獲勝率’，對比其他戰(zhàn)隊(duì)的投入與產(chǎn)出，衡量每筆投資實(shí)際轉(zhuǎn)化了多少勝場。當(dāng)然，我們希望加大投資，這就需要業(yè)務(wù)端更強(qiáng)健，內(nèi)容規(guī)模需擴(kuò)大，贊助體系需升級，這正是我的職責(zé)所在，即為教練組、總經(jīng)理和選手爭取最充足的資源支持，讓他們在最佳環(huán)境中專注爭勝。而他們的任務(wù)是在預(yù)算范圍內(nèi)最大化競技成就。
同時(shí)，我們持續(xù)引入創(chuàng)新舉措。我始終認(rèn)為不存在所謂的終點(diǎn)，唯有不斷進(jìn)化，這種理念我很認(rèn)同，但過度執(zhí)著也不健康。最近我開始在觀賽時(shí)嘗試尋找平衡，即便昨天看到失利時(shí)備受打擊，仍會(huì)提醒自己享受親歷賽事的幸運(yùn)，為工作中能擁有這般激情而感恩。
Q：我很欣賞您提出‘單位美元獲勝率’這個(gè)概念，因?yàn)槎鄶?shù)粉絲不會(huì)從這個(gè)角度思考。這其實(shí)在LCS時(shí)期（約2021-2023年）被頻繁討論，當(dāng)時(shí)聯(lián)賽已進(jìn)入成熟期，總經(jīng)理們只追求‘最強(qiáng)選手+最低薪資’，而非建立系統(tǒng)性預(yù)期。傳統(tǒng)體育中，道奇隊(duì)或湖人隊(duì)會(huì)投入天價(jià)資金爭冠，但有時(shí)失利也不影響其目標(biāo)，勝利固然重要，但他們早已擁有冠軍基因。您為何最終選擇以此作為成功衡量標(biāo)準(zhǔn)？是否還關(guān)注其他指標(biāo)？
A：需要澄清，單位美元獲勝率并非終極目標(biāo)，奪冠才是。但我的思考邏輯是，選手對單場比賽負(fù)責(zé)，教練對整個(gè)賽季負(fù)責(zé)，總經(jīng)理對跨賽季成績負(fù)責(zé)，而我的職責(zé)是確保整個(gè)戰(zhàn)隊(duì)體系處于能贏的位置。
在電競領(lǐng)域，‘處于能贏的位置’意味著必須理解如何將收入轉(zhuǎn)化為勝勢，否則業(yè)務(wù)無法持續(xù)。歷史上曇花一現(xiàn)的傳奇戰(zhàn)隊(duì)數(shù)不勝數(shù)，其中許多現(xiàn)已消失，這種危機(jī)感常令我夜不能寐。如今LCK推行SFR（均衡支出制度），明確設(shè)置了戰(zhàn)隊(duì)支出上限。長期來看，最成功的戰(zhàn)隊(duì)將是那些能在規(guī)則框架內(nèi)高效運(yùn)作的隊(duì)伍。
對我而言，這不再是單純的‘單位美元獲勝率’，SFR已設(shè)定游戲規(guī)則。如果聯(lián)賽成功且各隊(duì)都觸達(dá)支出上限，真正的差異化優(yōu)勢在于，誰能在固定預(yù)算內(nèi)創(chuàng)造更多勝利。這才是終極博弈，不是每年斤斤計(jì)較的指標(biāo)，而是聯(lián)盟規(guī)則下長線制勝的根本邏輯。
